Iberdrola. 50 años de compras, 20 años

Ignardio Galn, presidente de Iberdrola.
EXPANSIÓN

Desde su llegada, Ignacio Galn impresionó a la banda con su ritmo rítmico, hasta que se convirtió en uno de los tres gigantes eléctricos más grandes del mundo, y sigue caminando.

Ignacio Galn puede ser bueno o malo, pero tiene algo indiscutible. Nunca deja indiferente a nadie. Sobre todo a los accionistas de Iberdrola, sus rivales, a quienes, en consecuencia, se les regalaron días de gloria y martirio. En partes iguales.

En 2021, se cumplirán veinte años desde que Galeno fue nombrado consejero delegado de Iberdrola. «No olvides nunca el día en que Iigo de Oriol և Iberra, el ex presidente de Iberdrola, me pidió que me uniera a la empresa», explica en el artículo de este mes en Harvard Business Review (HBR). Tuvo lugar en el bar-restaurante del céntrico hotel de Madrid, a las 19 horas, delante de todos.

Primero, Galln fue nombrado CEO y CEO en mayo de 2001. Entonces և Presidente Ejecutivo, 2006 En abril. Durante casi dos décadas, este ejecutivo, nacido en 1950, ha visto a casi una decena de ministros del sector energético en España, así como a cuatro jefes de gobierno, así como a altos ejecutivos de empresas energéticas competidoras.

Galn es un gestor no propietario que ha liderado el Ibex durante más tiempo. Puede haber causado toneladas de fobias y fobias indescriptibles. Pero desde una posición extrema, siempre al borde de ser imposible en cuanto a movimientos corporativos que otros ni siquiera se atreverían a imaginar, ha creado valor empresarial. Y es mensurable.

Sobre todo

Iberdrola es la mayor empresa energética de España, uno de los tres gigantes eléctricos internacionales. Hace unos días tocó la capitalización de la bolsa de 72.000 millones de euros. Vale cinco veces más de lo que era hoy cuando Gallon asumió el control.

La epidemia de Covid, que afectó a otros grupos españoles en bolsa, catapultó a Iberdrola, ahora la segunda empresa del Ibex de España, justo por detrás de Inditex.

En veinte años, Iberdrola salió de la segunda unidad de potencia de España, superando incluso a los miembros de la primera división. Hoy es más que Endesa, Naturgy, Repsol, REE y Enags juntas.

También cuesta más que todos los bancos juntos (Santander, BBVA, Caixa, Bankia, Bankinter և Sabadell); և más que las empresas constructoras juntas (Ferrovial, ACS, Acciona, FCC և Sacyr). La pregunta es, ¿dónde está el secreto? Una de las primeras grandes decisiones del galón fue el uso de fuentes renovables, que hace veinte años era algo increíble para las empresas eléctricas que dependían del carbón y la energía nuclear. «Los rivales pensaron que estaba loco. «La energía eólica estaba al principio, la energía solar era muy cara, por lo que nadie entendía por qué quería apuntar a la energía renovable», dijo a HBR.

Visión empresarial

Luego vino la internacionalización de países como Reino Unido o Estados Unidos, que es inimaginable para algunos líderes hispanohablantes que no suelen hablar inglés, que consideran solo Latinoamérica como el único espacio natural para la expansión geográfica de España. Sea o no la estabilidad o el liderazgo de Gallon una visión estratégica o empresarial, lo cierto es que Iberdrola ha seguido su ejemplo. Compre para crecer և para deshacerse de la grasa en la carrera Además, lo hizo en una ocasión tan fabulosa que parece fuera de este mundo և se ama a sí mismo en cada paso del camino.

El anuncio de la compra de PNM en Estados Unidos hace unos días, que se realizó por poco más de 7.000 millones de dólares, no solo marca un récord en este país, ya que se trata de la mayor compra de Iberdrola en ese mercado. Establece un récord financiero, ya que se financiará con la emisión de bonos híbridos: 3000 millones, histórico a nivel europeo.

PNM es otro paso en el vertiginoso viaje de adquisiciones del grupo. Al frente de Galeno, la compañía ha realizado compras por un total de 50.000 millones de euros, la mayoría de ellas estratégicamente revolucionarias. Con la adquisición de Scottish Power (la mayor adquisición de 20.000 millones en 2006), Iberdrola dio el gran salto a Europa. La compra de Energy East por 6.400 millones en Estados Unidos permitió al grupo dar el salto a Norteamérica y ganar peso para evitar adquisiciones hostiles en el momento de la amenaza. Con Elektro invadió Brasil e Infigen – Australia.

Desviaciones:

La venta de activos no estratégicos también ha sido desenfrenada, en muchos casos perseguida por una especie de fortuna mágica que solo tienen los ganadores o buscadores. Hay más de 6.000 millones de transferencias.

Gallon rompió moldes cuando empezó a vender activos que nada tenían que ver con el negocio energético, como Portland Valderibas. De esta forma, elimina las profundas raíces de la diversificación de otras grandes sociedades holding españolas en otros negocios.

Una de las mayores ventas de Gamesa este año fue del 8% a Siemens: 1.100 millones. Pocos días antes del brote և Gamesa se estrelló contra la bolsa. La venta generó 400 millones de dólares en ganancias de capital, que sirvieron como un colchón para mitigar los efectos de la epidemia en los resultados de este año. Lo mismo sucedió el año pasado con la venta de los contratos de suministro de gas, que se produjo unas semanas antes del colapso del precio de los hidrocarburos.

Algunos comparan Iberdrolan և Galn en su conjunto. Como una bicicleta altamente competitiva con un gran ciclista. Juntos pueden ganar el Tour, iro iron iron Vuelta. Pero si se paran (o se ponen de pie), caen.

Nuevo plan estratégico. Más inversiones en dividendos

Todos los ojos de los analistas e inversores internacionales están puestos este jueves 5 de noviembre. La empresa está lanzando su nuevo plan estratégico. Se suponía que se introduciría hace meses, pero se retrasó debido a la epidemia, lo que no impidió que el grupo emprendiera nuevas actividades, como la captura de Infigen en Australia y la compra de PNM en Estados Unidos. La nueva hoja de ruta debería delinear la nueva política de dividendos después de alcanzar el objetivo de 2022 este año. El mercado espera otro salto, así como un gran aumento de la inversión. También espera con interés nuevos aspectos destacados de la diversificación internacional, uno de los grandes éxitos del grupo. En 2000, prácticamente todas las empresas estaban ubicadas en España o la UE. Ahora es el 42%. 28% es EE. UU. El 16% es Reino Unido y el 14% Brasil.

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