Las empresas emergentes están aprendiendo de la manera difícil cómo administrar el efectivo después del colapso de SVB

Una semana después del colapso de un banco de Silicon Valley, un grupo de firmas de capital de riesgo escribió a empresas emergentes conmocionadas en las que habían invertido su dinero. Dijeron que era hora de hablar sobre la función «ligeramente menos sexual» de administrar el Tesoro.

Los días de lucha por rendir cuentas de los fondos de sus empresas presentaron un hecho inconveniente a la generación de fundadores. a pesar de todo el esfuerzo que pusieron en recaudar efectivo, pocos dedicaron mucho tiempo a pensar en cómo administrarlo.

En algunos casos, las sumas involucradas fueron considerables. Roku, el negocio de transmisión de video, tenía casi 500 millones de dólares en SVB cuando comenzó la banca, una cuarta parte de sus fondos.

Resultó que muchos otros habían concentrado todo el financiamiento del que dependían sus planes de crecimiento a largo plazo y sus inminentes necesidades salariales en solo uno o dos bancos, sin considerar que los reguladores asegurarían los primeros $ 250,000 solo en caso de problemas. .

«El ‘régimen de dinero fácil’ de los últimos años permitió a empresas relativamente inmaduras acumular cantidades inusualmente grandes de dinero que ‘excedieron mucho de lo que necesitaban'», dijo un ex director de riesgos de uno de los bancos más grandes de EE. UU., quien preguntó para no ser nombrado.

«El problema aquí es que el efectivo me parece demasiado grande en comparación con el tamaño de las empresas», dijo. “Tradicionalmente, la gente creció con el tiempo. Nadie le daría unos cientos de millones de dólares a una startup con 20 personas” antes del auge de las startups impulsadas por VC.

«Cuando el dinero fluye, se le presta menos atención», dice David Koenig, cuyo Instituto de Gobernanza de Riesgos DCRO capacita a ejecutivos y gerentes en gestión de riesgos. No era inusual que las personas que cultivaban cosas nuevas con éxito ignoraran los riesgos tradicionales, agregó.

Intercambiando notas en un festival del suroeste de Texas la semana pasada, los fundadores admitieron haber recibido una educación rápida. «Obtuvimos nuestro MBA en banca corporativa el fin de semana pasado», dice Tyler Adams, cofundador de una startup de 50 personas llamada CertifID. «No sabíamos lo que no sabíamos, y todos cometimos errores diferentes pero similares».

Su negocio de prevención de fraude electrónico, que recaudó 12,5 millones de dólares en mayo pasado, se lanzó con PacWest Bancorp y el viernes trató de transferir el salario de cuatro meses a un banco regional donde mantuvo una cuenta poco utilizada mientras abría una cuenta en JPMorgan Chase.

Los capitalistas de riesgo, incluidos General Catalyst, Greylock y Kleiner Perkins, defendieron una estrategia similar en su carta. Los fundadores deberían considerar mantener cuentas en dos o tres bancos, incluido uno de los cuatro bancos más grandes de EE. UU., dijeron. Recomendaron que mantenga de tres a seis meses de efectivo en dos cuentas operativas principales, invirtiendo cualquier exceso en «opciones seguras y líquidas» para generar más ingresos.

«Hacer esto bien podría ser la diferencia entre la supervivencia y un ‘evento de nivel de eliminación'», advirtieron los inversores.

Kyle Doherty, director ejecutivo de General Catalyst, señaló que a los bancos les gusta «vender de forma cruzada» varios productos a cada cliente, lo que aumenta el riesgo de concentración, «pero no es necesario tener todo su dinero con ellos».

William C. Martin, fundador del fondo de inversión Raging Capital Management, argumentó que la complacencia es un factor más importante cuando las nuevas empresas administran su efectivo de manera irresponsable.

“No podían imaginar que algo pudiera salir mal porque no lo habían experimentado. Como fondo de cobertura en 2008, al ver que los socios se separaban, teníamos contingencias, pero no teníamos eso aquí”, dijo, y calificó de “bastante irresponsable” que una empresa multimillonaria o un fondo de riesgo no tuvieran un plan para una crisis bancaria. «¿Qué hace su CFO?» Preguntó.

Doherty rechazó la idea. «En las primeras etapas de la empresa, las cosas van rápido. el enfoque está en fabricar el producto y entregarlo”, dijo. «A veces la gente era simplemente floja, pero no era una abdicación de la responsabilidad, era que otras cosas tenían prioridad y el riesgo siempre era bastante bajo».

Para Betsy Atkins, quien ha formado parte de los directorios de Wynn Resorts, Gopuff y SL Green, el colapso de SVB es “una llamada de atención. . . que tenemos que centrarnos más profundamente en la gestión de riesgos empresariales». Así como las juntas comenzaron a examinar la concentración de la cadena de suministro durante la pandemia, ahora observarán más de cerca cómo se distribuyen los activos, predijo.

Russ Porter, director financiero del Instituto de Contadores Administrativos, un organismo profesional, dice que las empresas necesitan diversificar sus relaciones bancarias y desarrollar departamentos financieros más sofisticados a medida que se vuelven más complejos.

“No es una buena práctica usar solo un socio. . . pagar sus cuentas y cumplir con su salario. Pero no estoy a favor de la nuclearización de las relaciones bancarias”, dijo.

Por ejemplo, IMA en sí tiene $50 millones en ingresos anuales y cinco personas en su departamento de finanzas, una de las cuales dedica dos tercios de su tiempo a las funciones de tesorería. Tiene efectivo para cubrir los gastos de un año y tres bancos.

Muchas nuevas empresas se han aprovechado de la disponibilidad inmediata de fondos privados para retrasar los ritos de iniciación, como las ofertas públicas iniciales, que Koenig señaló que a menudo son momentos en los que se les dice a los fundadores que necesitan crear equipos de finanzas más profesionales.

Sin embargo, encontrar profesionales financieros que estén en sintonía con los riesgos actuales puede ser difícil. «Hay escasez de directores financieros con experiencia trabajando en tiempos realmente difíciles. Nunca tuvieron que lidiar con la alta inflación. pueden haber estado en la universidad o recién comenzando sus carreras durante la gran crisis financiera”, dijo Porter. «Las habilidades requeridas pueden cambiar ligeramente, de un CFO dinámico y orientado al crecimiento a uno más equilibrado que pueda abordar y mitigar el riesgo».

Hay otra razón apremiante para que las nuevas empresas se tomen más en serio la gestión de tesorería, dijo Doherty. La cantidad de empresas que cambian de banco ha permitido a los estafadores hacerse pasar por socios legítimos, ofreciendo a los principiantes transferir dinero a nuevas cuentas.

“Empezamos a recibir correos electrónicos de proveedores con instrucciones de cableado. «Debe actualizar sus pagos e ingresar a esta cuenta», agregó Adams. , podemos aprovecharlo».

Chris Bennati, ex auditor y fundador de Bedrock AI, una startup canadiense respaldada por Y Combinator que vende una herramienta de análisis financiero, advirtió sobre el riesgo de reaccionar de forma exagerada.

“Sugerir que deberíamos haber optimizado nuestras finanzas para una quiebra bancaria es absurdo para mí. Este fue un evento extremo de cisne negro, no algo que deberíamos o podríamos haber predicho».

Una idea que surgió en Twitter durante la semana pasada por el ex economista del Banco de Inglaterra, Dan Davies, sería que las firmas de capital de riesgo pasaran de asesorar a sus beneficiarios a ofrecer funciones de tesorería en el extranjero.

Benatti no estaba a favor. «Honestamente, no creo que este sea un problema que debamos resolver, y definitivamente no es un servicio que los capitalistas de riesgo deberían ofrecer», dijo. «Dejar que un grupo de técnicos manejen mi efectivo es mucho peor que dejarlo reposar en RBC».